Il business-plan per calcolare il ROI e-commerce.

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Facciamo un giochino: chiudi gli occhi, conta fino a cinque e pulisci la mente, poi visualizza la prima immagine che associ mentalmente alla parola “e-commerce”, postate come commento al post e il Dr.Gasp vi dirà che complesso avete sviluppato: freudianesimo digitale.

A me quell’immagine è cambiata nel corso degli anni, la prima, non che c’entrasse, era Napster, quando penso all’e-commerce, ora, a me viene in mente un Conto Economico. No roba complicata da financial people, sono un ragazzo semplice, mi vien giusto in mente un P&L macro come quello che ho disegnato in testata.

La struttura è semplice le voci macro sono due PROFITTI e ahinoi PERDITE. Quest’ultima si spacca in due tronconi (per semplificare la rappresentazione me le immagino direttamente articolate a tridente) CAPITALIZZABILI ed OPERATIVI.

1) I Profitti

Questo è uno dei temi a cui in assoluto mi sento più affine e a cui ho anche già dedicato diversi post (vedi la strategia di un e-commerce di successo: Quali sono le tre leve per influire sul fatturato?

  • Traffico senza persone che ti entrano in negozio non vendi, neppure on-line. Quante persone hai la capacità di attrarre e stimolare “spontaneamente”? e se non sono abbastanza quante sei in grado di “acquisirne” nel senso lato del termine?
    (leggi anche il post dedicato al digital-direct-marketing-mix per l’e-commerce)
  • Conversione Su 100 persone che ti entrano in negozio solo una certa parte, una minima parte ne acquisterà. Alcune leve come:
    • l’attrattività dellapromozione
    • la coerenza della promessa promozionale rispetto all’advertising
    • il livello di servizio

    sono in grado di aumentarne il numero.

  • Scontrino medio l’abilità di pochissime persone commercialmente dotate di riuscire a influenzare le scelte del consumatore attraendole con
    • un prodotto aspirazionale per poi defletterle su prodotti più accessibili
    • una promozione aggressiva per poifarle convergere su prodotti con funzionalità maggiori
    • o addirittura fargli aggiungere una patacca qualunque, dall’accessorio alla garanzia addizionale

    riesce ad aumentare la redditività della singola transazione.

e quindi sui criteri che portano profitti la teglieri corta perchè non è il focus di oggi.

2) I Costi operativi (e-commerce Opex)

Sono tutte quelle attività e quei costi che dovete sostenere quotidianamente, man mano che l’ercizio commericale opera, siano essi interni o esterni… facciamo un paio di esempi:

  • Innazitutto i costi delle risorse umane: “quanto grande dev’essere il team? Con quali competenze? Quandìto in fretta deve crescere?
    Quanti di noi si sono posti questa domanda o sono stati assunti come diretta risposta a questa domanda?
    Ci sono alcune aree che sono più difficilmente strutturabili di altre:

    • sedicenti “digital marketing manager” se ne trovano un sacco ma la maggior parte ha comprato due banner o fatto qualche evento con sitino e pagina Facebook, sono sicuro di voler affidare il raggiungimento dei miei fatturati a un ragazzo di belle speranze ma senza comprovata esperienza o inizio a pigliarmi un’agenzia, magari una delle 3 che lavora a performance e poi mi assumo il ragazzotto più promettente?
    • Quante persone mi servono per fare customer-serice? A tendere sono tante ma per iniziare potrebbero essere: poche devo partire subito con un grosso team con una certa copertura (quindi è meglio andare da un call-center) o posso iniziare con delle persone convertite dai negozi?
  • i costi di Direct Marketing: beh il bid Google lo calcola secondo per secondo e lo pagi solo se clickano. Altro che quotidiano, instantaneo :)

I costi operativi sono tanta roba sia in termini monetari che come banale quantità di attività peculiari per il business in quiestione da considerare, di solito per prevederli/gestirli si raggruppano:

  • COGS (% basata su dati storici)
  • Costi di vendita e logistica (% basata su dati storici)
  • Costi Interni (stima granulare)
  • Costi Esterni (benchmark)

3) I Costi capitalizzabili (e-commerce Capex)

Sono, per contro, tutti gli investimenti per cui vi rimane in mano qualcosa che valga, di tangibile. Intendiamoci non è che il know-how o i processi non costituiscano un valore, un capitale, anzi ma non si riesce a misurare in etti :)
Quindi immaginiamo di dovr investire nell’allestire un call-center dove infilare quei personaggi che abbiamo assunto un paio di punti or sono: server, ivr, software per farli girare, telefoni scrivanie, magari pure i muri.
Naturalmente tutto questo è più o meno effimero per cui, a seconda delle tipologie, si può ammortare il valore di un bene: il software è ahinoi molto più caduco di una sedia, quindi probabilmente lo si dovrà sostituire prima e il periodo d’ammortamento rifletterà nel bilancio lo “stato di consunzione” del bene stesso.
I costi capitalizzabili sono un po’ più standard con un buon ragiunat, un IT e qualche preventivo, sono convinto ve la possiate cavare

Ma naturalmente quelle seggiole o quei server non è detto che li debba comprare se il call-center lo faccio fuori.

4) Opex or Capex?

Quindi a seconda del tipo di azienda che vuole mettere in piedi l’e-commerce e dal bilanciamento delle voci del nostro P&L (direi innanzitutto il cash-flow ma di finance in reltà non ne capisco tantissimo quindi questa potrebbe essere una boiata) potrebbe essere preferibile avere più Opex che capex.
Per capire proviamo a fare un esercizio iperbolico: secondo voi se dovessi riciclare i soldi di un boss di Corleone sarebbe meglio avere degli Opex o dei Capex? :) :)
Quindi anche se il votro Boss non si chiama “Don Vito” prima di presentargli i vostri conti provate a confrontarvi con un esperto di Finance se siete un esperto digital e viceversa uno che campa facendo e-commerce.

Vi sarete chiesti ma se questo non è uno forte in finance come mai si è messo a parlare di P&L? E da qui inizio a dare un po’ di valore cercando di fornire gli elementi utili per le scelte da prendere…

5) Make or Buy?

La maggior parte delle attività, dal magazzino, al marketing, al commerciale, possono essere gestite internamente o acquistate.
Sappiate che se uno pensa di fare tutto internamente non ce la farà mai, quindi dobbiamo scegliere cosa fare internamente (Make) e cosa esternalizzare (buy) ponendonci una serie di domande come le famose:
Quanto grande dev’essere il team? Con quali competenze? Quandìto in fretta deve crescere?

Ora in questi giorni sono stato a Dubai (anzi mentre scrivo questo passaggio sono proprio in Aeroporto a comprare Cammelli di peluches :) perchè sono andato a trovare uno Sceicco teenager cappriccioso. Scene fantastiche tipo lui entra e tutti si chinano quando fa una battuta orribile tutti ridono e lui ha l’ego soddisfatto, sennò il business plan è tutto da rifare (grazie Giesù che hai inventato il time-material :).
All’inizio faceva lo sceicco sborone e di diceva “ci penso iiiiooo a fare i contenuti“, “ci penso iiiiooo a fare la logistica internazionale“, “ci penso iiiiooo a fare il CRM (per altro con l’empatia che dimostrava …)“, “ci penso iiiiooo a fare i magazzini multicountry“, “ci penso iiiiooo a fare da banca“…
Poi abbiamo fatto quattroconti e, per intendersi, abbiamo convenito fare da banca (tra le diverse cose ne possiede una, in effetti), magazzino e logistica per 4 nazioni, che occuparsi di tutta l’internazionalizzazione, dei contenuti o comprare la piattaforma già fatta di un’aziendina di full-commerce che campava parassitando 10 clienti.

Vi assicuro, però, che è stato più facile trasmetterlo allo sceicco che non a certi imprenditori Brianzoli che hanno un ego che potrebbe riempire un harem. Sarà strano ma forse quel distacco dello Sceicco che tutto sommato non ha bisogno di metter insieme il pranzo con la cena gli permette di prendere delle decisioni più oggettive di chi rema contro corrente e finisce per liquidare tutto, magari per caparbia e imprenditorialità, con un “che ce vo“…

Un’acquisizione accurata, ben contrattata e orchestrata da manager capaci permette di:

  • sfruttare meglio la potenzialità on-line del Brand agendo singergicamente alla strategia di comunciazione, all’equity del Brand e delle politiche commerciali
  • implementare una strategia Multicanale (idealmente omnicanale) trasformando quello che storicamente fu il cosidetto “conflitto” in un ecosistema virtuoso dovei i canali mutualmente si potenziano
  • avere il pieno controllo della politica commerciale e della rappresentazione del prodotto in modo da non svalutarne la percezione
  • reagire in modo più pronto alle evoluzioni del mercato potenziando alcuni servizi piuttosto che riducendo alcuni costi
  • seguire l’espansione dell’azienda nei diversi mercati

6) Le relazioni causa-effetto tra investimenti e profitti delle scelte strategiche e manageriali

E prima di chiudere il gran finale: adesso proviamo a capire cosa intendo quando, un po’ da spocchioso, lo so, me ne esco con “orchestrata da manager capaci”.

  • Innanzitutto deve capire su cosa puntare, tipo voglio un design creativo o funzionale, sono in grado di rappresentare degnamente brand o prodotti, i social network mi portano qualcosa rispetto ai miei reali obiettivi o no?
    Spesso la persona che ha seguito le inizative di marketing digital è cresciuto in un contesto limitato e limitante che l’ha fatto finire per innamorarsi delle quattro boiate che con fatica è riuscito a realizzare e che non riesce più a valutare in modo obiettivo.

  • Smarcato il doloroso punto uno, ammettendo e non concedendo che le aree d’azione siano state individuare e priorittizate correttamente è necessario valutare lo sfrozo necessario per una gestione.
    Una delle attività più sottovalutate nella mia esperienza è la gestione dei prezzi (PERSINO NEL RETAIL!).
    Se avessi un catalogo non enorme, diciamo, 8.000 prodotti da manutenere di cui 2.000 strategici, 3.000 di discreto interesse e 3.000 un po’ stantii, se i primi necessitano di manutenzione settimanale, i secondi quindicianel ed i terzi mensile, se con un minimo di gestione di processo e di benchamak (competitor, mercati veloci, nazioni, etc…) ci volessero ottimisticamente 50 secondi a prodotto, mi verrebbero, mal contate 410 giornate quindi un paio di teste.
    Sembrano tanto due persone? Forse ma se rinunciassi a una gestione puntuale del pricing (riducendo l’effort, la frequenza di manutenzione o addirittura esternalizzando l’attività a uno a cui non frega poi molto perchè guadagna su altro) quante vendite e quanta marginalità perderei?

  • Ultimo, e forse più importante, quando si fanno i conti bisogna tenere in considerazione i rapporti causa-effettotra le voci del P&L.
    Umanizzare i numeri, con empatia sociologica e conoscenza delle leve di marketing, perchè come (secondo alcuni) ci insegnano le recenti vicende governative ridurre i costi si può riflettere negativamente sulle vendite:

    • Primo business-case sull’esempio di scenario make-or-buy che avevamo già fatto, il customer service, ma le considerazioni possono essere differenti
    • Alcuni brand di alto livello che possono fare leva su una copertura territoriale di boutiques preferiscono fare tutto via e-mail, garantendo però SLA di 24 per la risoluzione dell’issue in modo da non dover coprire con personale i diversi fusi che, considerando US, Middle-East (ocio che lo sceicco s’incacchia), Asia e poverelli europei moltiplicato per il numero di postazioni avresti bisogno di 50 “postazioni vestitte”.

    • Altri vogliono aprire il magazzino in Cina e vanno a contrattare spazi fisici di persona, magari ad aprire joint-venture, ma investendo non troppo (sennò il business case non sta in piedi). Poi finalmente inforcano una promo ma con il magazzino piccolo c’era poco stock (perlatro pianificato da una merchandiser esterna con limitato accesso, magari pure giustamente visto che era una mercenaria, allo storico e al brnading) e dopo 18 ore dall’inizio di una promo che doveva durare circa 3 settimane il prodotto di putna era esaurito. Il prodotto era invece reperibilemsu altri siti piuttosto competitor di cui non faccio menzione sennò mi fanno chiudere pure questo blog :P

    • Se il magazzino non lom si localizza e si fa partitre tutto dall’Italia in posti tipo la Russia ci arriviamo 15 giorni dopo.
      Se lo facciamo partire dai magazzini troppo decentralizzati (negozi, groissisti, fornitori) le discrepanze inventariali (ooops ti ho detto che avevo il prodotto ma non è vero e mo’ te cancello la vendita“) arrivano al 20%.

    • Ok combinate gli elementi forniti nei punti 1, 2, 3, cosa ottenete? Una riduzione del Conversion Rate, con quell’emaptia applicata ai numeri proiettiamo questo: Se usiamo un corriere che costa poco la merce arriva rotta, il customer-care non risponde e quindi uno si sfoga su facebook…

  • Secondo Business case con i contenuti di prodotto:
    • Uso le foto prodotto scattate dal fornitore per il suocatalogo B2B e ci metto una descrizione copiata da internet.
      Non solo mi si abbasserà il Conversion-Rate ma mi aumenteranno pure i costi gestione del customer-center a causa di un maggior numero di chiamate (info prodotto pre-sales) ma pure la complessità quindi il tempo medio di gestione (perchè la % di reso per prodotto difforme dalle aspettative).

    • Fotografo prodotti solo in life-style appesi sui manichini con delle luci orribili tanto che quasi non si riescono a rincodurre al alvoro fatto dalla stylist della comunicazione e/o faccio fare gli assortimenti alla mia stylist-mercenaria?
      Non solo mi si abbasserà il Conversion-Rate ma mi si abbasserà pure il lo scontrino medio o ATV (Average Transaction Value) perchè non ho associato i capi secondo l’out-fit o i bundle di elettronica, fai-da-te o quel-che-l’è del caso erodendo di qualche punicino la marginalità.

  • Ta-daaa e chiudiamo con il miom argomento preferito: la generazione del giusto volume di traffico.
    Qui non mi dilungherei tantissimo perchè tanto di Digital-marketing ne ho già parlato un sacco.
    Se non si spende per portare clienti in un negozio il negozio rimane vuoto sia nel fisico che on-line.
    Se prendo un ragazzotto sorridente che mi spara quattrocagate in modo abbastanza convincente e quindi, visto che non so esattamente come si fa o da chi andare, finisco per dargli €20K di budget e gli dico “vedi cosa riesci a fare con questi“, sappiate che lui quei venti denari li prederà perchè tanto, quandoa fine anno avrete venduto un ciufolo, lui ha già il diario delle scuse per spiegarvi che più di così in quel contesto non si riusciva a fare.
    Purtroppo il “Ma perchè non me l’avevi detto prima” nella bottom-line non vale.

Buon P&L a tutti :)

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5 thoughts on “Il business-plan per calcolare il ROI e-commerce.
  1. Giovanni says:

    accidenti questo post mi farà fatturare un bel po’! Grazie!

    • Gasp says:

      Hahaha, Gio credo che questo post ti faccia fatturare solo il primo giorno di consulenza in cui riesci a far emergere il bisogno nel cliente, per fargli capire che non sa ancora e che deve chiederti…
      Poi c’è tutta la lista delle 1.000 domande da sapere per fare una strategia e tutte le 1.000 leve da considerare che se non l’hai già fatto 10 volte non vai da nessuna parte: don’t try this at home ! Chiamate il Gasp !:) :)

  2. Monica says:

    Grazie per questo post, per una alle prime armi come me mi è servito tantissimo.
    Vorrei chiederti: le sigle LED e D.M.D per cosa stanno?

    Grazie

    • Gasp says:

      Led sta per indotto quindi con azioniche influenzano come il SEO ma che non permettono di ricondurre direttamente un costo a un accesso e Direct marketing driven l’esatto contrario

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