Come si organizza un team e-Commerce? Figure professionali, risorse e le competenze necessarie. (1/3)

Uno dei temi a cui tutti i C-Level a cui fornisco consulenza sono in assoluto più interessati ogni volta che si parla di e-Commerce è cercare di capire come dovranno strutturare il team e-Commerce e quali trasformazioni organizzative ciò implichi. Cosa vuol dire?

(Bad) Busienss-case 1: Un noto Direttore Commerciale di una società Retail leader nel proprio segmento sta pensando a fare un e-commerce e un po’ sca###ato dopo l’incontro con il fondo esce e fa “… eh ma perchè bisogna buttar via tutti quei soldi il mio amico XX c’ha un programmatore PPP (credo fosse PHP :) ma non è questo il punto), lo paga €500 al mese e gli fa tutto. Ma cosa ci serve un piattaformone e tutta quella gente?”

Busienss-case 2: Un’azienda di servizi che vuole estendere il proprio range di offerta tipicamente di prodotti immaterili con un nuovo mix di prodotti materiali, che equivale praticamente a una start-up. Considerando che è necessaria l’integrazione delle skill con competenze per loro atipiche, come il merchandising o la gestione delle operation, stanno pensando di esternalizzare tutta la gestione dell’area, sicuramente più veloce per l’avvio ma …

Business-case 3: Un’azienda fashion ha diversi brand, e si chiede cquali e quanti team e-commerce deve strutturare rispetto ai diversi brand e quale livello di duplicazione delle skill avrà senso mantenere.

Il tema è complesso e merita di essere affrontato sotto diversi punti di vista per cui penso di sviscerare il tema in 3 post distinti per rispondere a 3 grandi domande:

• 1) Come si struttura il team e quali sono le risorse e le competenze necessarie?
   
• 2) A chi deve riportare il team e-Commerce?
   
• 3) Come si organizza l’e-Commerce nelle Corporate internazionali?
   

Naturalmente questo post è d’interesse per chi vuole creare un e-commerce gestito internamente o chi ambisce ad, come sempre più aziende stanno iniziando a pensare di fare, internalizzare la gestione totalmente o progressivamente la gestione di un e-Commerce dato in out-sourcing.

Già perchè capire cosa ci voglia per fare un e-commerce apre di fatto due scenari anzi diversi toni dello spettro compreso tra:

• Make – posso decidere di fare tutto in casa e prendere tutte le persone che mi servono per farlo;
   
• Buy – posso comprare da terze parti servizi in out-sourcing che mi coprano l’esigenza e che completino le “capacità interne”.
   

Quasi tutto quel che vedrete di seguito potrà essere quindi letto con questa duplice chiave: Lo compro o me lo faccio in casa?
Soprattutto se non trovo competenze che mi convincano appieno ha spesso senso prendere delle risorse Junior o con competenze più tradizionali e farle crescere manmano dandogli tempo di strutturare il team come si deve.

E quindi via con le danze.

Come si struttura il team e-Commerce e quali sono le risorse e le competenze necessarie?

Gli ingredienti necessari per la ricetta sono 6:

• 1) L’e-Commerce manager – naturalmente è bene avere una persona a capo dell’iniziativa che deve avere tre importanti competenze:
  • Standing – spesso l’e-Commerce è un’iniziativa molto nuova che spesso non viene compresa appieno dalle componenti più tradizionaliste dell’azienda. L’e-Commerce Manager deve avere la credibilità e la forza per andare dall’imprenditore, dal venture, dalla holding, dal CDA e dire :”Ragazzi stiamo sbagliando tutto è giunto il tempo di innovare… ” deve avere delle palle come fiaschi (come sul dire il Fronzoni) ed essere credibile;
  • Managerialità – non parlerò di sizing del team ma sta di fatto che almeno 5 o 6 persone un conto economico per l’e-commerce e 4/5 fornitori li dovrà pur gestire. Se non sa come proiettare profitti, perdite e una stima attendibile delle vendite e si fa fregare dal primo pivello che passa, ndo’ va?
  • Orientamento al business – uno che non dormirà la notte se non si vende un ca##o ci dovrà pur essere: chi se non lui?

  Purtroppo non è che ce ne siano tanti così, la maggior parte sono ex-marketing classico o ex scagnozzi scalcagnati di qualche full-outsourcer pentiti.
  
   

• 2) Marketing – di base deve portar traffico al sito, ma non traffico qualunque, traffico di quello buono che faccia vendere. Il Marketing dell’e-commerce non è quello un po’ fuffoso che decide se stia meglio rosso o blu o capire se il logo debba essere grande o piccolo, le competenze attese per il marketer dell’e-Commerce deve:
  • conoscere a mena dito tutti i canali di digital-marketing:e-Mail-Marketing, SEO, SEM, Affiliazione, RTB, Retargeting, DMP…
  • Formulare un piano di marketing che declini dal piano Promozionale alle performance della singola campagna e gestire tutti gli aspetti della relazione con il cliente;
  • Ottimizzare il Ritorno dell’Investimento del mix dei succitati canali deduplicando i risultati delle campagne correlando i risultati economici e le strategie di trafficazione;
  • Riattivando il cliente con una serie di campagne di Digital Marketing sfruttando le informazioni del cliente ed i criteri di targeting del CRM ottimizzando il Customer-Lifetime-Value ;
  • Definendo le dinamiche azione/reazione tra le interazioni del cliente con il canale con logiche comportamentali, contestuali, attivate dalle variabili di riconosciemtno del cliente e dalle campagne stesse.

  L’attività di Digital e Direct Marketing per l’e-commerce è teoricamente esternalizzabile anche se ci sono alcuni pro e contro da considerare, ad esempio:

  • nessuno baderà ai vostri interessi come lo farete voi, l’agenzia media si peroccupa più di allocare il vostro media-budget nei siti che gli girano i ristrni d’agenzia più alti piutosto che badare ai vostri obiettivi di busness;
  • tutti dichiarano di essere capaci di fare DM per l’e-commerce ma di agenzie capaci in Italia ce ne sono al massimo 3, gli altri ci provano e non hanno idea di cosa stiano parlando;
  • per fare bene tutte le attività necessarie sarebbero comunque necessarie una discreta quantità di attività, se trovate un’agenzia di Digital Marketing decente, e vi prego cercate di comprovarne i successi di mercato, tantovale pagare una fee concordata, magari legata alle performance, ed avere le attività necessarie a vendere correttamente erogate piuttosto che avere campagne vecchie che puntano a prodotti ormai off-line, …

  
  
   

• 3) Operation – vi ricordate la pubblicità della RedBull con il tipo che batteva il tempo nella galera? Ecco l’Operation fa quello! Idealmente le capabilites, le competenze necessarie a far funzionare un e-comemrce sono divise in front-end e back-end, ebbene l’operation si occupa di tutte le attività di back-end, (quindi call-enter, logistica/magazzino, logistica/vettori, pagamenti, fatturazione) ed il controllo di tutti i KPI.
  Di fatto il successo delle attività di front-end (marketing, comunicazione, promo, acquisizione del cliente, gestione dei canali e della relazione con il cliente, etc…) è misurabile solo arrivando alla fine dell’intero ciclo end-to-end dell’e-commerce al netto di tutti i resi, le truffe, i danni e gli eventuali problemi sorti. L’Operation Manager è la persona che ha la più ampia visibilità dell’intero processo e che deve stabilire i collegamenti tra una causa e l’altro effetto capendo come ottimizzare il processo: una categoria ha smesso di vendere, perchè? i resi sono improvvisamente aumentati, perchè? la redditività dell’ordine sta complessivamente diminuendo? perchè ? E così via…
  L’Operation Manager è il primo interlocutore che dovrebbe essere in grado di rispondere alle domande dell’e-Commerce Manager sul bilanciamento dei fattori che garantiscono il successo del sito e-commerce.
  Le attività legate all’operation sono di differente tipo:
  • L’Operation Management quasi solo nei casi di out-sourcing dell’e-commerce e quando l’attività viene fortemente legata al raggiungimento delle performace, d’altro canto non è nemmeno facilmente internalizzabile: se si faticano a trovare e-Commerce Manager bravi…
  • La gestione del magazzino può essere affidata airesponsabili della logistica tradizionale e/o a terze parti specializzate £PL o ISP;
  • La relazione con i carrier / vettori ed il rpocesso di cosnegna stesso è una delle attività più tipicamente esternalizzato.
  • Il processo di pagamento ed il controllo delle frodi è una delle attività spesso date in controllo a terze parti (più spesso al call-center) ma che in assoluto consiglierei di mantenere sotto stretto controllo diretto;
  • infine il Call-Center che si smazza tutte le grane e una certa parte delle procedure dell’evazione dell’ordine. Più spesso è integrato al call-center aziendale, se non in termini di risorse, spesso esternalizzate, lo è in termini di processi e strumenti. In generale consiglio sempre di far fare l’attività a call-center che quello fanno di mestiere, anche perchè sono gli unici che riescono a far fronte ai picchi e a garantire il turnover delle risorse.

  Insomma l’Operation Manager potrebbe essere un manager senza riporti diretti ma ceh gestisce una complessità notevole, tantissimi fornitori e produce un fottio di report densi densi di KPI.
  
  
   

• 4) Category management (aka Trading / Commercial / Merchandising ) – a seconda del tipo di organizzazione può essere più o meno importante, ad esempio
  • nelle organizzazioni Retail dove la scelta dei prodotti determina il successo di un’azienda e dove il prezzo di vendita è correlata alla bontà del buying (per questo spesso si chiama “Trading” perchè contrattano il prezzo di acquisto) sono una delle figure più importanti, di fatto il successo o l’insuccesso di un’iniziativa e spesso legata a questa figura.
    Le leve a disposizione sono più frequentemente prezzo e profondità di assortimento;
  • nelle aziende Fashion dove l’assortimento è tendenzialmente predefinito le attività di gestione assortimentale hanno le caratteristiche tipiche del “Merhandising” (altra variante sul tema) sono più legate alla valorizzazione dei prodotti, all’associazione dei medesimi ai criteri espressi dallo stile del brand e la proiezione delle corrette quantità per le country in ambito.
    Sembra più facile da dirlo che da farlo: mai visto un brand con delle previsioni nemmeno vagamente azzeccate, se possibile quando lo danno in full-outsourcing, quando i brand hanno più interesse a comprare gli invenduti che a far vendere il brand, è pure peggio…
    Le leve sono tendenzialmente direttamente proporzionali al posizionamento del brand , se è alto bisogna far vivere il posizionamento del protto, se più basso sia associano dinamiche non esplicite di value-for-money per il prodotto proposto;
  • nelle aziende di Produzione, Consumer goods o che commercializzano servizi l’area è più tipicamente identificata come “Commercial” e si occupa di riuscire a posizionare il prodotto in modo appealing rispetto ai competitor ed ai segmenti di consumatori target sfruttando le leve qualità del prodotto, si esrpimono conccetti di qualità e si putna molto sul value-for-money.

  Il Category Manager di solito si occupa della declinazione del calendario commerciale per l’on-line (gestendo il conflitto di canale con retail, wholesale, franchising , outlet, etc …), cura il processo di creazione delle Schede prodotto e del catalogo digitale, crea il calendario promozionale, definisce i prezzi di prodotto rispetto a periodi ed aree geografiche, fa il benchmark dei prodotti (quantitativo comparando i prezzi e qualitativo comparando ampiezza, profondità e posizionamento del catalogo), si ocupa dell’up-slling, del cross-selling e dell’ordine di visualizzazione dei prodotti nelle pagine chiave (come home-page, landing page, …).
  I Category Manager possono essere esternalizzati anche se le informazioni necessarie per la corretta gestione degli obiettivi e la tempestività di reazione rispetto ai segnali hard (vendo tanto / Vendo poco) e soft (un prodotto viene visto, cercato, riceve complains, funziona meglio in un colore, è passibile di molte rotture/danni/resi, …) del mercato ceh influenzano gli acquisti o le scelte assortimentali, che sono uno dei grandi successi dell’e-commerce, posso essere gestiti efficacemente solo internamente influenzando direttamente le decisioni di business.
  
  
   

• 5) Creative – mah semplicemente deve’essere tutto bellissimo, funzionare bene e far vendere. il profilo ideale di creativo dell’e-commerce dovrebbe essere un impossibile connubio di estetica e pragmatismo per cui ti dipinge la Gioconda che tiene in mano il prodotto che devi vendere e fa tutto con una call-to-action evidente ma discreta…

  Semplicemente uno così non lo trovi quindi è meglio trovare una persona creativa che sia curioso e che abbia già porvato da solo a disegnare, fare siti pubblicità eccetera (come Marco o Stefano, i migliori con cui abbia lavorato) e poi stargli un po’ dietro e complementare con il senso commerciale il loro lavoro, magari rendendolo un po’ meno sexy ma cercando di vendere un po’ di più.

  La cretività non è solo visual ma man mano nell’ultimo periodo sigifica sempre più capacità narrative, di raccontare una storia di prodotto e sorpattutto riuscire a creare degli elementi di creatività dinamica che si combinano, ottimizzano e si personalizzano man mano che i clienti interagiscono con il sito o in base ad elementi dinamiche che provengono dal contesto stesso dove il cliente sta vivendo l’esperienza in quel momento.

  Ultima considerazione, più bravi sono i creativi e meno sono “inquadrati”, per cui le richieste tipiche delle Risorse Umane (timbrino il cartellino puntualmente mantenere un certo tipo di formalismi, …) vengono percepite come troppo restrittive o se in riunione il direttore commerciale vuole solo parlare di numeri e mal sopporta le idee troppo fuori dagli schemi, proteggeteli. La creatività è direttamente proporzionale alla voglia di giocare ed il successo nell’esecuzione è proporzionale allo studio: modulatele ma non toglietegliele, a volte il successo di un e-commerce è dettato dalle piccole idee come inventandosi un social-merchandising combinando un paio di funzionalità standard.

  E’ un’area atipicamente esternalizzabile coinvolgendo agenzie esterne anche se questo finisce per compromettere il time-to-market: quante volte emergono i casini di venerdì notte e le promo partono di sabato mattina? Una volta al mese? Provate a contrattualizzare un’agenzia con questi SLA e pretendere pure che gli vengano idee brillanti a gratis…
  
  
   

• 6) Technology & Project management – è l’are su cui credo serva meno immaginazione per cui cerco di tagliarla breve l’e-commerce ha poi due importanti elementi abilitanti:
  • la gestione della tecnologia nuda e cruda in tutte le sue sfaccettature:
    • L’e-commerce è anche scelta della piattaforme tecnologiche,
    • performance di un sito che dev’essere sempre più veloce,
    • tutto lostack tecnologico a contorno per abilitare le strategie di Digital-Marketing (CRM, ADV-server, BI, ….),
    • l’interazione digitale con il cliente il negozio
    • fino, nei casi più evoluti al calcolo delle performance dei canali di acquisizione
  • E la programmazione delle attività, la meno sexy delle attività elencate ma quella senza il quale tutta la complessità delle attività sino ad ora descritte non riesce ad andare da nessuna parte

  La gestione della tecnologia ed il project management sono spesso consigliabili con una gestione in out-sourcing, anzi, meglio se suddivisa tra fornitori diversi, uno che governa e l’altro che produce. Magari non dovete prendere i più costosi (ma bravi) del mercato (come il gruppo in cui sto lavorando ora) ma vi assicuro che lavorare con il programmatorino PPP da €500 dopo un po’ è una sola pazzesca.
  
  
   

Morale… per fare un buon e-commerce c’è bisogno di un gruppo di persone con esperienze e propensioni abbastanza complesso e strutturato, magari non tutto di dipendenti, ma più è ricco ed eterogeneo in termini di competenze, più è probabile che l’e-commerce vada bene.

Buon Team e-Commerce a tutti.

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