Dove inserire il team e-Commerce nell’organizzazione aziendale: Start-Up, riporto del CEO o delle Direzioni Marketing, Commerciale, IT, … ? (2/3)

Business-Case 1: un noto brand del Fashion ha affidato l’e-Commerce a un ex-responsabile comunicazione, ha fatto un e-Commerce senza prezzi sui prodotti perchè ne voleva comunicare l’esclusività, il prezzo era così cheap… In modo inspiegabile il brand aveva il tasso di conversione alla metà dei brand competitor bravi.

Business-Case 2: l’e-Commerce di un Retailer leader di mercato del proprio segmento riporta a un Responsabile Marketing più preoccupato alla consistenza del sito con le politiche della catena che alle vendite per le quali ha chiesto consiglio al Direttore Vendite. Il sito è identico al volantino e tutte le proporzioni sono quelle ideate per il canale fisico. L’e-commerce fattura come quello di competitor grandi come un terzo della catena e la popolarità dell’azienda è a picco tra i consumatori delle nuove generazioni.

Business-Case 3: Un noto Gruppo Internazionale ha fatto una Joint-Venture con un noto ISP per delegare la realizzazione degli e-commerce del gruppo, pochi mesi dopo, un plebiscito, il 70% dei brand ha fatto richiesta alla casa madre di uscire dalla JV.

Lanciare un e-Commerce è come creare una piccola azienda nell’azienda.

E’ un’idea innovativa, una trasformazione radicale, un cambiamento che spaventa perchè non si sa bene come affrontare ed è, secondo me, una delle piu’ grandi barriere al cambiamento del Business in Italia. nel mio piccolo provo a fare una pillolina per combattere un po’ questo timore del cambiamento, questo sconosciuto.

Se avete letto il primo dei tre post sull’organizzazione di un Team e-Commerce di qualche giorno fa (per altro uno dei più letti di sempre), le capabilites necessarie per erogare il business on-line, a seconda che sia la digitalizzazione del business tradizionale e che sia l’apertura di una nuova linea di business, è rispettivamente considerabile o come un frattale aziendale (si è vero non si capisce un ca##o ma mi piaceva tanto la parola frattale, tanto poi si evince dal contesto) o come una Start-Up.

Lanciare un e-Commerce di successo, necessita, quindi: di una leadership competente capace ed illuminata e di tante competenze verticali con una sensibilità digitale e le skill tipiche delle proprie attività-mestiere (logistica, commerciale, marketing, …).
E quindi la domanda è: ma dove le infilo tutte queste persone?

I timori che influenzano le scelte organizzative

Di fatto una complessità notevole che lascia spesso spiazzati sia i CEO che gli HR delle aziende che non sanno come trasformare le aziende e che sono spesso balia di dubbi amletici e pulsioni intestine (humm detta così suona più organico di quanto non avessi in mente, anyway):

• il team è corposo e le competenze potenzialmente costose ma spesso si vuole risparmiare perchè non si è sicuri di cosa potrebbe diventare e quindi si preferisce pagare persone meno esperte e assumere meno professionisti per non rischiare “buchi” (anche se prendere novellini diminuisce sia le dimensioni potenziali del buco ma anche le probabilità di successo stesso dell’iniziativa);
   
• quando arrivano tante persone e si innescano investimenti simili nelle organizzazioni spesso si aprono una serie di lotte di potere: gli X milioni e le Y persone in più sono un bottino lauto per tutti i direttori carrieristi su cui tutti vogliono mettere le mani;
   
• da un lato è necessario mantenere un certo livello di coordinamento con le attività aziendali, dall’altra, soprattutto se si iniziano a inserire un sacco di nuove risorse, è spesso ambito avere un certo livello di controllo nei confronti di tutte quelle facce nuove.

I 4 modelli organizzativi per il lancio di un e-Commerce

I modelli di organizzativi per il lancio di un e-commerce sono, seppur con qualche variante, di fatto di quattro tipi oltre all’inauspicabile full-out-sourcing:

• 1) Start-Up o Joint-Venture – visto che l’e-commerce quasi come se fosse un’azienda a se stante alcune aziende ne creano proprio una.
  Di fatto si fa la Start-up una controllata con un proprio consiglio i cui membri sono spesso parte del board o azionisti dell’azienda genitrici e parte del management della nuova azienda fa parte proprio dell’azienda costituente. A volte invece si danno parte delle quote ad alcuni dei fornitori chiave (di solito tecnologia e/o logistica) nel qual caso si vira più nello scenario della Joint Venture.
  La Start-up incubata da un’azienda più grande era di moda qualche anno fa e adesso ce ne sono di meno. Devo dire che non è male come opzione e a me, anche se i casi più recenti di JV non sono stati un successo, piace ancora come scenario operativo.
  Visto che abbiamo detto che comunque bisogna fare attenzione altre due parole: i rischi più grossi nel caso di JV sono due
  • A)si sceglie il partner con strumenti inadeguati, tipo con una tecnologia obsoleta, delle strutture logistiche incapaci di scalare, delle persone con scarse competenze o degli ambienti non dedicati;
  • B)si sceglie il partner con una scarsa cointeressenza nell’iniziativa per cui finisce per mettere a disposizione si risorse ma sceglie le meno valide o quelle di cui ambiva disfarsi nel contesto del proprio core-business.

  Se verso lo scenario di JV ci si rivolge è bene che le posizioni dei partner siano equilibrate e ci siano chiari scenari di way-out.
   

• 2) Riporto del CEO – quando e se:
  • A) si ambisce raggiungere importanti obiettivi di business (capiamoci a partire dal 5-10% del business totale dell’azienda),
  • B) si trova una figura sufficientemente autorevole per la guida dell’e-commerce,
  • C) si costituisce un team e-commerce di dimensione sufficiente per scalare il business,

  è giunto il momento di creare un’organizzazione e-Commerce che, a seconda dell’organizzazione aziendale, abbia la dignità di Direzione, di Country o Di Business Unit.
  Insomma l’e-Commerce vive di vita propria e si relazione in modo paritetico con le altre componenti aziendali con alla guida un Direttore che riporta direttamente al CEO.
   

• 3) Riporto di una Direzione esistente (Vendite, Marketing, Trading, IT) – la modalità più frequente, proprio per mantenere il controllo, avere risorse più jr. e forse perchè si finisce tutto sommato per avere anche dubbi sulla bontà del nuovo modello di business implementato, è quella di formare un team nuovo ma che non rivoluzioni troppo gli equilibri esistenti. Si forma un team e lo si mette a riporto di una delle Direzioni esistenti, di solito:
  • Vendite è la direzione che reputo più adatta perchè alla fine l’e-Commerce dev’essere un business profittevole con un proprio conto economico ed un ROI positivo.
    Il vantaggio è che l’e-Commerce riesce ad essere gestito in modo più coerente con le strategie del canale tradizionale, gli svantaggi sono che finisce pure per esserne schiavo (senza fare sconti per paura di infastidire negozi o wholesale) e che finisce per essere molto meno fico come rappresentazione a discapito dei messaggi commerciali.
  • Marketing è la seconda scelta scelta in termine di frequenza e devo dire è piuttosto buona, soprattutto quando il valore del brand è uno degli elementi distintivi per la scelta da parte del cliente. I rischi di inserire l’e-commerce sotto alla Direzione Marketing sono uno scarso orientamento alla vendita (come il business-case citato) o, parrà un’ossimoro, una pessima esecuzione del Digital-Marketing. Già perchè il Digital Marketing necessario all’e-commerce dev’essere orientato alle performance perchè sono più abituati a concetti di pianificazione tradizionale (boiate che non funzionano più da 10 anni tipo il tabellare o il branding puro magari con qualche cag@@@a social ogni tanto) e non mettono in moto il giusto Marketing-Mix e i metodi di misurazione del successo e del ROI.
  • Trading il riporto dell’e-Commerce al Trading è uno scenario tipico nel Retail dove il Trade, quando l’assortimento ed il prezzo a cui si acquistano i prodotti influenza le vendite ed il successo di tutta la catena, è una delle funzioni più influenti. Il trade ha sicuramente il polso del business e riesce ad ottenere offerte verticali per il web che aiutano un bel po’ ma come nel primo caso delle Vendite va bene per chi ha un approccio molto, troppo pragmatico e rischia di non riuscire a far innamorare il cliente, e quindi a sfruttare a pieno il Customer-Lifecyle-Value.
  • IT quando l’e-commerce finisce sotto l’organizzazione dell’IT tranne in rarisssssimi casi le cose vanno bene. L’e-commerce è solo in minima parte un tema di tecnologia o di piattaforma, certo se quella non funziona tutto crolla, ma non basta la tecnologia a decretare il successo di un’iniziativa, anzi. Se proprio dovessi sbilanciarmi a fare un ranking dei fattori concorrenti per il successo di un e-commerce direi che:
    • il 40% è dato dal prodotto ed il modo in cui lo si racconta ed i prezzi,
    • il 30% è dato dalla qualità e quantità del prezzo,
    • il 20% dalla qualità del servizio
    • ed il 10% dalla tecnologia.

    La maggior parte dei temi richiedono diversi tipi scelte ed all’assunzione di rischi, piccoli o grandi che siano, più guidati dalle scelte di business ed a sensiblità molto verticali che spesso distanti dai sistemi.

  magari qual
   

• 4) Organizzazione diffusa – L’ultimo modello è quello più evoluto, tanto evoluto che in Italia non si è visto spesso e se dovessi fare degli esempi di cui ho accortezza concreta dovrei menzionare alcuni retailer US o di Dubai.
  In ogni caso il concetto è che nel 2015:
  • non esiste un Direttore Marketing degno di questo nome se non padroneggia bene le leve principali del Digital Performance Marketing o le nuove dinamiche di Digial CRM,
  • o che un Direttore Logistica che non sappia organizzare uno split logico della propria catena B2B per servire il B2C,
  • o un Direttore Vendite che concepisca come “canali di vendita” solo i canali fisici (Retail, Wholesale, Franchising, Outlet, …) senza concepire le strategie equivalenti declinate per l’on-line (e-Commerce, MarketPlace, Flash-Sales, …)

  .
  Beh almeno questo in teoria, anche se sappiamo bene che in Italia, uno dei paesi più conservatori del mondo, la gestione delle aspettative rispetto all’innovazione dei business-model vola, ahimè, un po’ più bassina (ne è la prova che, confrontato alla media della nostra classe dirigente, Papa Francesco sembra un teen-ager ribelle).

  In ogni caso bando alle amarezze, il concetto del modello di gestione diffuso è che tutte le direzioni dovrebbero strutturarsi per integrare le competenze necessarie per il running dell’e-Business all’interno delle strutture e dei processi esistenti creando un seamless-e-business-management.
  in questo scenario tutti i Director hanno la propria Digital task-force verticale e ci sarà una figura di coordinamento cross-functional tipo Chief-of-Digital o Vice-President-Digital che supervisiona tutte le attività e ne derime le problematiche.

  L’organizzazione diffusa è l’assetto che tutte le grandi aziende dovranno avere man mano che si colmano i gap di competenze del management ed è la configurazione delle aziende in cui ci troveremo a lavorare in un futuro non troppo remoto, ad eccezion fatta per la figura del Digital Director che poi diventerà obsoleto, un po’ come i responsabili dell’organizzazione e dei processi che tanto andavano di moda 15 anni or sono. Poi i principi del Project-Management sono diventati endemici e la figura è stata riassorbita. Il “digital” prima o poi non sarà più così “innovativo“, diventerà endemico, naturale parte del business quotidiano.
  
   

Considerazione finale

In ogni caso, a prescindere dal modello che auspichiate o che adotterete è importante che si inizi la trasformazione di queste vecchie aziende tradizionali così, anche giustamente, provate dalla crisi per diventare, un giorno, delle vere aziende omnicanale.

Buon organizzazione a tutti.

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